„Lasst uns eine Lessons-Learned-Session machen, um aus dem gescheiterten Projekt oder Change-Vorhaben zu lernen!“ – ein Satz, der immer dann fällt, wenn Dinge nicht wie geplant laufen. Der Wille zum Lernen ist dabei natürlich lobenswert und ein wichtiger erster Schritt. Doch lernen in komplexen Umgebungen, in denen Ursache und Wirkung oft nicht klar miteinander verbunden sind, ist nur begrenzt möglich. Und selbst gewonnenes Wissen führt nicht automatisch zu besseren Entscheidungen oder Handlungen.
Wie können wir also die Chancen erhöhen, ein Projekt wirklich erfolgreich abzuschließen?
Ein bewährter Ansatz ist es, sich frühzeitig der größten Herausforderungen bewusst zu werden – bevor man sich in Detailarbeit verliert.
Das Innovationslabor X von Google arbeitet dazu mit einer anschaulichen Metapher: „Stellt euch vor, ihr wollt eine neue Attraktion im Park schaffen – einen Affen, der auf einem Podest stehend mit brennenden Fackeln jongliert.“ Zwei Dinge sind dafür nötig: ein stabiles Podest und ein trainierter, jonglierender Affe.
Die Erfahrung von Astro Teller, dem Leiter des Innovationslabors, zeigt, dass die Beteiligten oft den Fokus auf den Podestbau legen – weil er einfacher und greifbarer ist. Das eigentlich Schwierige, nämlich das Trainieren des Affen, rückt dabei schnell in den Hintergrund.
Warum passiert das? Hier drei zentrale Gründe:
- Illusion von Fortschritt: Das Arbeiten an einfachen Aufgaben vermittelt das Gefühl, voranzukommen, und liefert schnell sichtbare Ergebnisse.
- Parkinsons Gesetz der Trivialität: In Meetings werden oft die leicht verständlichen Themen am ausführlichsten diskutiert, weil sich jeder beteiligen kann – nicht aber die komplexen, entscheidenden Fragen. Dadurch werden wichtige Fachfragen verdrängt und Fehlentscheidungen wahrscheinlicher.
- Unkritischer Optimismus: Positives Denken und Lösungsorientierung sind wichtig für Motivation und Vertrauen ins Projekt. Fehlt aber der realistische Blick auf Risiken, kann das zu einem gefährlichen Eskalieren von Commitments führen.
- Strategischer Druck: Oft wird ein Projekt durchgeführt, weil es strategisch vorgegeben ist – und nicht, weil die Erfolgsaussichten optimal sind.
Wie verhindert man also, sich zu sehr auf den „Podestbau“ zu konzentrieren?
Eine bewährte Methode ist das sogenannte Prämortem: Man versetzt sich gedanklich in die Zukunft und stellt sich vor, das Projekt sei gescheitert. Dann überlegt man gemeinsam, welche Ursachen dazu geführt haben könnten.
Die Frage lautet:
„Stellen wir uns vor, ein Jahr ist vergangen – und unser Projekt ist gescheitert. Was waren die wahrscheinlichsten Gründe dafür?“
Am besten funktioniert das, wenn jede*r zunächst für sich die möglichen Fehlerquellen notiert. Anschließend werden die Gedanken in Zweier- und Vierergruppen ausgetauscht, um dann im Plenum gemeinsam die wichtigsten Erkenntnisse zu diskutieren.
So werden Stolpersteine früh erkannt und können gezielt angegangen werden – bevor man zu viel Energie in den „Podestbau“ steckt.
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